Universitas Padjadjaran

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA RELAWAN PADA ORGANISASI PELAYANAN SOSIAL Studi Literatur Mengenai Sistem Pendidikan dan Pelatihan Sumber Daya Relawan

Oleh: santoso tri raharjo
April 29, 2010

1. Latar Belakang Permasalahan

Fenomena munculnya berbagai jenis pelayanan sosial yang diselenggarakan oleh berbagai lembaga pelayanan sosial menunjukkan kecenderungan bergesernya sejumlah aktifitas pelayanan sosial yang secara tradisional diselenggarakan oleh keluarga besar ke masyarakat (mekanisme pasar). Kondisi ini nampak pada peningkatan pendirian organisasi-organisasi sosial yang menyelenggarakan berbagai pelayanan sosial kepada masyarakat. Pergeseran tersebut menimbulkan efek ganda (multiflier effect) terhadap tuntutan profesionalitas penyelenggaraan pelayanan sosial oleh badan-badan sosial (human services organizations).

Peningkatan jumlah organisasi sosial yang menyediakan berbagai pelayanan sosial tersebut patut diberi dukungan dan disambut gembira. Hal ini menunjukkan tingginya tingkat kepedulian masyarakat dalam mengupayakan pelayanan sosial bagi warga masyarakat yang mengalami masalah dan memerlukan bantuan. Jumlah dan perkembangan organisasi swadaya masyarakat dapat dilihat pada tabel 1 berikut:

Tabel 1 Jumlah Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) di Jawa Barat

Tahun

Jumlah

Perubahan

1995

742

—-

1996

840

98

1997

1517

677

1998

1061

456

1999

1174

113

Sumber: Dinas Sosial Propinsi Jawa Barat

Namun situasi kondusif terhadap pertumbuhan dan perkembangan organisasi-organisasi sosial yang bergerak dalam usaha kesejahteraan sosial tersebut pada sisi lain memunculkan persoaln baru yaitu masih lemahnya kemampuan keorganisasian dan manajerial sebagai keahlian dan keterampilan yang dibutuhkan dalam menyelenggarakan kegiatan pelayanan sosial. Kemampuan dan keterampilan manajerial dan keorganisasian merupakan sebagian permasalahan dari sejumlah masalah penting yang dihadapi oleh sejumlah organisasi sosial tersebut.

Sebagian besar dari organisasi sosial tersebut dikelola secara tradisional, dalam arti bahwa secara struktur serta penyelenggaraannya masih bercirikan tradisional yang didominasi dan dikelola secara ‘kekeluargaan’ dengan dorongan ‘altruistik’ semata, padahal agar tercapainya pelayanan sosial yang efektif dan efisien adalah tidak cukup dengan hanya mengandalkan niat ‘baik’ semata. Kondisi budaya tardisional yang nampak tidak hanya pada struktur dan pengelolaannya saja, namun juga masih tertanam secara mentalitet yang kemudian muncul ke dalam perilaku ke sehariannya.

Pelayanan sosial yang sebagian orang menyebutnya dengan usaha-usaha kesejahteraan sosial merupakan perwujudan konsep-konsep kesejahteraan sosial dalam memberikan bantuan kepada masyarakat. Alfred J.Kahn, mendefinisikan pelayanan sosial sebagai berikut:

Pelayanan sosial terdiri dari program-program yang diadakan tanpa mempertimbangkan mekanisme pasar untuk menjamin suatu tingkat dasar dalam penyediaan fasilitas pemenuhan kebutuhan akan kesehatan, pendidikan, dan kesejahteraan untuk meningkatkan kehidupan kemasya-rakatan serta kemampuan perorangan untuk melaksanakan fungsi-fungsinya, guna memperlancar kemampuan menjangkau dan menggunakan pelayanan-pelayanan serta lembaga-lembaga masyarakat yang mengalami kesulitan dan keterlantaran (dalam Soetarso, 1981; Budhi Wibhawa,1997).

Selanjutnya mengenai organisasi penyelenggara pelayanan sosial yang terdiri dari para pengurus yang secara umum adalah orang-orang yang hanya dengan dorongan kesukarelaan saja mengabdikan diri dalam aktifitas badan pelayanan tersebut, belum ditunjang kemampuan manajerial. Sementara itu organisasi pelayanan sosial dihadapkan pada berbagai perubahan sosial disekitarnya yang makin kompleks dan beragam masalah sosial yang harus ditangani dengan hanya berbekal ‘kesukarelaan’ semata, walaupun sampai pada tingkat tertentu kesukarelaan tersebut amat penting.

Kemampuan dan keahlian manajemen organisasi pelayanan tersebut akan menunjang efektifitas pelayanan sosial yang diberikan kepada para ‘pelanggannya’. Sebagaimana dinyatakan oleh Jones dan May (1992:20), sebagai berikut:

The final set of reasons for social workers and welfare workers to develops skills in organisational analysis and practice concern their personal needs as workers. If workers are to be effective in organization, they need to understand and be able to deal with personal stress frequently experienced in organizational life.

Para pekerja sosial perlu mengembangkan kemampuan analisis dan praktek dalam organisasi pelayanan sosial, dan jika ingin bekerja secara efektif maka mereka juga perlu memahami dan mampu menghadapi tekanan-tekanan yang dialami dalam kehiduapan keorganisasian tersebut. Akan sulit bagi seorang pengelola organisasi pelayanan sosial dan termasuk organisasinya yang akan mengembangkan kariernya dalam organisasi pelayanan sosial jika mereka sendiri tidak dapat mengembangkan keterampilan, baik dalam kemampuan analisis maupun keterampilan praktek sesuai dengan bentuk dan jenis pelayanan sosial yang diberikan kepada kliennya.

Berbicara mengenai sumberdaya manusia dalam organisasi pelayanan manusia paling tidak terdiri dari tiga komponen yaitu terdiri dari dewan direksi (board management), staf pelaksana dan para relawan (volunteers). Ketiga komponen sumber daya manusia tersebut bekerja bersama dengan memanfaatkan sumber-sumber yang ada dalam menyelenggarakan pelayanan sosial. Salah satu dari keberhasilan yang diperoleh dewan dan stafnya yaitu komitmennya terhadap suatu proses untuk mengevaluasi permasalahan dan mengembangkan secara sistematis untuk berbuat yang lebih baik lagi; serta dengan melibatkan para relawan dalam kegiatan. Hal tersebut, sebagaimana dikemukakan oleh Thomas Wolf (1990:289) dapat dilakukan dengan memperhatikan beberapa langkah berikut ini:

  1. Keakuratan diagnosis situasi organisasi saat ini dengan mengenali wilayah/bidang yang mempunyai peluang terhadap perubahan yang positif.
  2. Pemisahan permasalahan menjadi kebutuhan yang memerlukan perhatian segera dan ditangani permasalahan berikutnya.
  3. Membangun konsensus dewan dan staf sehingga permasalahan yang telah diketahui dapat ditangani dengan bijak, hati-hati, dan penuh kesabaran.
  4. Membangun jadwal yang realistik, affordable (dapat menghasilkan), secara tahunan untuk implementasi perubahan.
  5. Melanjutkan proses diagnostik, evaluasi dan perbaikan diri (self-improvement) setiap tahun.

Apabila diperhatikan, pada akhirnya berbagai kegiatan pelayanan sosial, peranan para relawan dalam kegiatan-kegiatan tertentu begitu penting. Beberapa alasan yang dapat dikemukakan berkenanaan dengan posisi peran para relawan dalam organisasi pelayan sosial antara lain, bahwa para relawanlah yang merupakan ujung tombak kegiatan dan yang paling sering melakukan interaksi pelayanan kepada klien atau para pengguna manfaat jasa pelayanan sosial tersebut. Selain itu para relawanlah yang menjadi pelaksana operasional kegiatan-kegiatan dilapangan; merekalah sebenarnya pelayanan pekerja garis depan dari suatu organisasi pelayanan sosial.

Persoalan relawan pada suatu organisasi pelayanan sosial merupakan persoalan yang memerlukan perhatian tersendiri, khususnya berkaitan dengan makin marak bermunculan berbagai organisasi pelayanan sosial. Posisi para relawan pada organisasi pelayanan manusia (sosial) merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari sumber daya yang dimiliki oleh suatu organisasi. Dengan sebutan ‘relawan’ tentunya akan membawa serta ‘posisi-peran’ tertentu yang dimainkan oleh para relawan yang berkaitan kelancaran pelaksanaan tugas atau jasa pelayanan yang dilakukan oleh organisasi pelayanan. Dengan makin banyak dan beragam organisasi atau badan-badan pelayanan sosial yang memanfaatkan tenaga relawan untuk menopang kelancaran kegiatan pelayanan, menjadikan posisi peran relawan begitu strategis pada organisasi pelayanan sosial tertentu sesuai dengan jenis kegiatan pelayanan. Sehingga secara praktis diperlukan pemahaman dan penguasaan akan pola pengaturan tenaga relawan pada suatu organisasi pelayanan sosial yang akan memperlancar dan mengefektifkan kegiatan pelayanan sosial.

Skidmore menyatakan bahwa para administrator pekerjaan sosial yang berkompeten mengakui bahwa para relawan merupakan sumber penting. Pergerakan para relawan telah menjadi momentum, dan jutaan orang menyediakan pelayanan kesejahteraan sosial dan pelayanan-pelayanan dalam berbagai seting ekegiatan. Misalkan, dua puluh lima anggota Junior League di kota menengah (Amerika Serikat) menghabiskan sebagian harinya setiap minggu membantu kegiatan-kegiatan dalam pusat keseluruhan perawatan kesehatan mental. Mereka menyediakan sendiri kendaraannya dan transport klien dan dari pusat perawatan. Mereka merawat (menemani) anak-anak yang berada di ruang tunggu dan menghabiskan sebagian besar waktunya bersama klien, sebagai teman, membantu persoalan-persoalan rutin dan pengambilan keputusan. (1995, p.223-224)

Di samping banyaknya manfaat yang diperoleh dari kehadiran relawan pada suatu organisasi pelayanan manusia, terdapat pula beberapa hal yang semestinya diwaspadai oleh para manajer atau staf yang membawahi para relawan. Beberapa hal tersebut, bahwa pada umumnya para relawan sulit dikendalikan daripada staf tetap (yang dibayar), dan terkadang mereka tidak memiliki kebutuhan secara ekonomis atas pekerjaan yang dia lakukan dalam suatu organisasi, sehingga ketika ia merasa tidak nyaman atau tidak betah dia akan pergi begitu saja. Selanjutnya berkenaan dengan kerelawanan, Weinbach (1994:111) menyatakan bahwa para relawan biasanya tidak profesional dan mungkin juga secara nilai-nilai dan etik tidak seperti tenaga profesional. Oleh karena itu dalam mengelola tenaga relawan diperlukan perhatian cukup dalam menyeleksi, melatih dan memelihara keberadaan dari para relawan tersebut; yang kesemuanya terkait dengan manajemen relawan.

Selanjutnya besarnya jumlah relawan yang terlibat dalam hampir seluruh kegiatan yang diselenggarakan oleh badan pelayanan sosial tidak dapat dibiarkan tanpa dikelola dan kembangkan dengan nyata. Pihak orgnisasi perlu membangun pola atau sistem pengembangan sumber daya relawan yang dapat menunjang efisiensi dan efektifitas pelayanan yang dilakukan.

Kajian mengenai relawan (volunteers) dalam bidang manajemen palayanan sosial masih sangat minim khususnya di Indonesia. Padahal manajemen relawan sebagai bagian dari pelayanan sosial merupakan salah satu pengetahuan yang perlu dikuasai oleh para pekerja sosial secara akademis, dengan melihat berbagai sudut pandang teori dan asumsi tertentu mengenai kerelawanan ini. Dengan demikian kajian terhadap bidang ini begitu mendesak untuk dilakukan khususnya dalam ilmu kesejahteraan sosial. Hal yang mendasari secara akademis perlunya kajian pada ini adalah untuk memperkaya telaah mengenai kerelawanan dan khususnya memperoleh pemahaman secara mendalam mengenai sistem pengembangan sumber daya relawan pada badan pelayanan sosial yang bergerak pada usaha kesejahteraan sosial.

2. Pokok Permasalahan:

Masalah utama yang menjadi fokus dalam kajian ini adalah bagaimana pelaksanaan manajemen relawan pada organisasi pelayanan sosial. Dari pokok persoalan tersebut kemudian diuraikan dalam identifikasi pertanyaan sebagai berikut:

2.1. Bagaimana pola perekrutan tenaga relawan pada organisasi pelayanan sosial ?

2.2. Bagaimana sistem penghargaan terhadap para relawan dalam organisasi pelayanan sosial?

2.3. Bagaimana sistem pendidikan dan pelatihan tenaga relawan dapat meningkatkan kinerja pelayanan ?

2.4. Sejauhmana sistem pengembangan sumber daya relawan berpengaruh terhadap kinerja pelayanan dari tenaga relawan?

3. Tujuan dan Manfaat

3.1. Tujuan

Tujuan umum dari kajian ini adalah untuk mengetahui gambaran umum mengenai manajemen relawan, dan secara khusus untuk mengetahui mengenai sistem pengembangan sumber daya relawan berkaitan dengan kinerja mereka dalam pelayanan sosial yang mereka lakukan.

3.1.1. Mengetahui dan mempelajari pola perekrutan tenaga relawan yang dibutuhkan dalam suatu organisasi pelayanan sosial. Kriteria-kriteria penting apa yang digunakan untuk memilih dan mneyeleksi tenaga relawan bagi kepentingan organisasi.

3.1.2. Mengetahui dan mempelajari sistem penghargaan yang diberikan oleh orgnisasi pelayanan kepada tenaga relawan, baik jenis dan bentuk penghargaan tersebut.

3.1.3. Mengetahui dan mempelajari sistem pendidikan dan pelatihan yang diberikan dan disediakan oleh organisasi terhadap para relawan kaitannya dengan kinerja pelayanan yang mereka lakukan.

3.1.4. Mengetahui dan mempelajari sejauhmana sistem pengembangan sumber daya relawan berpengaruh terhadap kinerja pelayanan dari tenaga relawan.

3.2. Manfaat

3.2.1. Manfaat Teoritis

3.2.1.1. Pengembangan keilmuan, yaitu pada bidang ilmu kesejahteraan sosial, khususnya berkenaan dengan pelayanan sosial yang diselenggaraan oleh badan-badan pelayanan sosial.

3.2.1.2. Pengembangan keilmuan manajemen, khususnya berkatan dengan manajemen sumber daya manusia yang berada pada organisasi pelayanan sosial, yang secara khusus lagi ditujukan pada pengembangan sumber daya relawan sebagai salah satu komponen sumber daya manusia yang terdapat dalam organisasi tersebut.

3.2.1.3. Merangsang penelitian selanjutnya yang berkaitan dengan bidang kesejahteraan sosial dan manajemen relawan, agar diperoleh pemahaman terhadap persoalan manajemen relawan secara menyeluruh dan saling menyempurnakan.


3.2.2. Manfaat Praktis

3.2.2.1. Bagi para penyelenggara pelayanan sosial, khusus badan-badan pelayanan sosial yang membutuhkan tenaga relawan dalam penyelenggaraan kegiatan pelayanannya; kiranya kajian mengenai kerelawanan akan membantu dan membuka wawasan para pengurus untuk memberdayakan sumber daya yang amat potensial ini dengan baik untuk kelancaran pelayanannya. Dengan mengetahui dan mempelajari proses perekrutan tenaga relawan dalam suatu organisasi pelayanan sosial, maka para praktisi akan merencanakan dengan baik kebutuhan relawan dan jenis kegiatan yang akan melibatkan para tenaga relawan dengan baik.

3.2.2.2. Bagi pelayanan sosial itu sendiri diharapkan dengan berkualitasnya tenaga akan makin memperlancar proses pelayanan sehingga akan memuaskan para penerima bantuan at pengguna manfaat pelayanan (beneficiaries) tersebut.

3.2.2.3. Para anggota dewan direksi atau dewan penyantun dan pengurus badan pelayanan sosial, setelah melihat dan memahami bahwa peran relawan begitu penting dalam penyelenggaraa pelayanan sosial, kiranya akan makin menambah penghargaan dan pengakuan mereka terhadap para relawan.

3.2.2.4. Para pengurus organisasi pelayanan sosial dan para pemerhati badan pelayanan sosial dapat mengembanngkan berbagai bentuk pendidikan dan pelatihan yang diperlukan bagi para relawan, berkaitan dengan efektifitas dan efisiensi pelayanan yang dilakukan oleh para relawan kepada para pengguna jasa pelayanan organisask tersebut.

4. Kerangka Teori (Pemikiran)

4.1. Organisasi Pelayanan Sosial (OPS)

Organisasi sosial sebagaimana termaktub dalam UU 6 tahun 1974, tentang Pokok-Pokok Kesejahteraan Sosial, dikatakan dalam pasal 1, bahwa “organisasi sosial merupakan suatu perkumpulan sosial yang ‘tidak’ berbadan hukum berfungsi sebagai sarana partisipasi masyarakat dalam melaksanakan Usaha Kesejahteraan Sosial”. Berdasarkan pernyataan tersebut nampaknya dapat dibuat suatu kriteria berdasarkan hal tersebut, maka organisasi sosial adalah:

  1. perkumpulan sosial
  2. tidak berbadan hukum
  3. sarana partisipasi masyarakat
  4. sarana Usaha Kesejahteraan Sosial

Jika dilihat beberapa item tersebut akan timbul beberapa pertanyaan, diantaranya bagaimana halnya dengan organisasi atau perkumpulan sosial yang berbadan hukum tetapi bergerak sebagai sarana antisipasi masyarakat dan usaha kesejahteraan sosial. Bahkan umumnya organisasi yang profesional kebanyakan adalah berbadan hukum yaitu menyangkut kejelasan usaha mereka dalam menyelenggarakan pelayanan sosial. Nampaknya kriteria yang dipergunakan oleh undang-undang tersebut masih mengacu pada kegiatan pelayanan sosial yang lebih bersifat amal atau kerelawanansemata tanpa mempertimbangkan pertanggungjawaban sosial kepada masyarakat, klien dan pihak-pihak yang berkepentingan.

Sedangkan Brown and Korten (dalam Nongovernmental Organizations and World Bank; 1991, 49-50) mengkategorikan organisasi pelayanan manusia dalam sektor ketiga. Ciri khas dari organisasi ini adalah sifat kerelawanannya yang kental, dimana istilah “voluntary” menunjuk pada tindakan-tindakan yang dilakukan oleh pelaku dengan bebas. Organisasi-organisasi kerelawanan (voluntary organizations) menggeraakan sumber-sumber dan kekuatan-kekuatan sosial melalui mekanisme dengan saling berbagi nilai dan harapan. Sebagian besar dari orang-orang tersebut memiliki dasar-dasar nilai — interpersonal, keagamaan, politik, — yang sangat mendalam mengarahkan perilaku mereka dalam menghadapi sangksi pemaksaan atau material. Nilai-nilai inilah yang mendorong mereka untuk memobilisasi kontribusi secara sukarela tenaga, uang, atau jenis lainnya yang merupakan ekspresi akan nilai-nilainya tersebut.

Nampaknya dari seluruh energi pembangunan yang hampir terabaikan adalah energi kerelawanan dalam suatu organisasi. Padahal terdapat karakteristik khusus yang dimiliki oleh energi kerelawanan tersebut. Brown and Korten (1991, 53-54) mengemukakan: “Voluntary energy has several characteristics that distinguish it from the energy generated by finacial exchanges or governmental authority”. Pertama, bahwa energi kerelawanan adalah murah, paling tidak secara keuangan dan politik, dan ada dengan kuantitas potensial yang mendalam. Kedua, energi kerelawanan tersebut tidak mudah dikendalikan oleh mekanisme yang digunakan untuk mengontrol bentuk energi sosial lainnya. Lebih jauh lagi, sulit jika dikatakan tidak muugkin untuk membelinya dan menyimpannya. Dan yang ketiga adalah bahwa energi kerelawanan adalah sesuatu yang mungkin dapat meningkatkan kekuatan energinya sendiri (self-reinforcing)[1].

Selanjutnya terdapat banyak jenis organisasi pelayanan manusia yang dapat dikategorikan berdasarkan kegiatan (bidang lingkup garapan), jenis penanganan, dan berdasarkan wilayah atau juga berdasarkan teknologi yang dipergunakan dalam mengolah “raw material” oleh badan pelayanan sosial. Jika berdasarkan wilayah tentunya ada organisasi pelayanan manusia tingkat daerah, organisasi pelayanan manusia tingkat nasional dan organisasi tingkat internasional.

Kemudian jika organisasi berdasarkan proses penanganannya maka akan dikenal jenis organisasi berdasarkan kuratif/penyembuhan, berdasarkan proses, dan organisasi perubahan. Tipologi organisasi seperti ini dapat dilihat pada kebutuhan manusia yang sedang dihadapi, misalkan rumah sakit dan penjara adalah organisasi sosial yang berfungsi sebagai perbaikan/penyembuhan. Sedangkan sekolah lebih cenderung dikategorikan dalam organisasi sosial yang berfungsi perubahan (changing) perilaku manusia.

Sebagaimana dikemukakan oleh Yeheskel Hasenfeld (1983:4-7) bahwa organisasi pelayanan manusia dilihat berdasarkan ‘materi atau bahas dasar’-nya dan penggunaan teknologi transformasi yang digunakan. Berdasarkan jenis bahan dasarnya yang dilayani yaitu manusia, terdiri dari dua dimensi yaitu manusia yang berfungsi normal (normal functioning) dan yang tidak berfungsi secara normal (malfunctioning). Ketidaknormalan tersebut dapat dilihat bersarkan fisik, psikologis dan sosial.

Selanjutnya Yeheskel juga mengemukakan klasifikasi berdasarkan dimensi teknologi pelayanan yang diberikan oleh organsasi pelayanan, maka terdapat tiga jenis penggunaan teknologi yaitu:

  1. Pemrosesan-manusia (people-processing technologies); tujuannya memberikan status atau label sosial tertentu terhadap klien sehingga dapat ditentukan jenis pelayanan apa yang diperlukan selanjutnya.
  2. Pemeliharaan-manusia (people-sustaining technologies). Pada jenis ini berupaya untuk mencegah, memelihara dan memperhatankan kesejehteraan klien, tetapi tidak berupa merubah secara langsung atribut atau perilaku klien.
  3. Perubahan-manusia (people-changing technologies); teknologi ini adalah untuk merubah atribut atau sikap serta perileku klien agar dapat meningkatkan kesejahteraannya.

Apabila digambarkan dalam suatu matrik antara kedua dimensi yaitu bahan dasar manusia atau tipe kliennya yang berfungsi normal dan tidak normal, dan penggunaan teknologi dalam pelayanan manusia, maka didapat enam jenis tipologi organisasi pelayanan manusia, sebagai berikut:

Tabel 2. Tipologi Organisasi Pelayanan Manusia

Jenis Klien

Pemrosesan Manusia

Pemeliharaan Manusia

Perubahan Manusia

Jenis I

Jenis III

Jenis V

Fungsional BPS

Badan Akreditasi

Jaminan Sosial

Rumah Peristirahan

Sekolah Umum

Pramuka

PKBI

Jenis II

Jenis IV

Jenis VI

Malfunctioning
Klinik diagnostik

Pengadilan anak

Rumah Perawatan

Panti asuhan

Rumah sakit

Pusat rehabilitasi korban Narkotik

Sumber: Yeheskel Hasenfeld, 1983. Human service Organization, p. 4-7.

Kemudian beberapa tipologi lainnya yang lebih mudah dilihat adalah berdasarkan jenis lingkup dan bidang garapan pelayanan dari organisasi sosial. Friedlander (Concept and Methodes of Social Work; 1980:5-10) mengemukakan beberapa jenis pelayanan sosial yang diusahakan melalui organisasi sosial yaitu:

  1. Bantuan sosial (public assistance);
  2. Asuransi sosial (social insurance);
  3. Pelayanan kesejahteraan keluarga (family welfare services);
  4. Pelayanan kesejahteraan anak (Child welfare services0;
  5. Pelayanan kesehatan dan pengobatan (Health and medical services);
  6. Pelayanan kesejahteraan jiwa (Mental hygiene services);
  7. Pelayanan koreksional (Correctional services);
  8. Pelayanan kesejahteraan pemuda pengisian waktu luang (youth leissure-time services);
  9. Pelayanan kesejahteraan bagi veteran (veteran services);
  10. Pelayanan ketenagakerjaan (employment services);
  11. Pelayanan bidang perumahan (housing services);
  12. Pelayanan sosial inetrnasional (international social services)
  13. Pelayanan kesejahteraan sosial masyarakat (community social services)

Banyaknya jenis pelayanan sosial yang ada dimasyarakat akan sangat tergantung pada ragam permasalahan dan struktur masyarakat itu sendiri dalam menanggapi berbagai masalah yang berkembang. Demikian pula dengan berbagai perspektif mengenai jenis pelayanan sosial akan memperjelas dalam memahami proses kegiatan atau penyelenggaraan pelayanan sosial oleh organisasi tersebut. Dalam penyelenggaraan pelayanan sosial maka kebijakan-kebijakan yang dibuat dalam organisasi pelayanan manusia tidak mungkin dapat diterapkan tanpa manajemen pelayanan sosial. Sebagaimana dikemukakan oleh Ginsberg (1995: 2), bahwa

“Without management, it is doubtful that services could be provided. In many cases, the nature and quality of the services would be even more heavily influenced by the nature and quality management than by the laws (in public program) or board decisions (in voluntary program) that create the services”.

Tanpa manajemen, maka diragukan sebuah pelayanan sosial dapat tersedia dengan baik, bahkan sifat dan kualitas pelayanan sosial akan sangat dipengaruhi oleh sifat dan kualitas manajemen daripada aturan yang dibuat atau oleh keputusan para anggota dewan. Dengan demikian suatu organisasi pelayanan sosial sudah semestinya dikelola secara profesional. Artinya berbagai aspek manajemen merupakan syarat tercapainya tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi pelayanan.

4.2 Manajemen Organisasi Pelayanan Sosial

Manajemen organisasi pelayanan sosial merupakan suatu proses kegiatan untuk mencapai tujuan-tujuan dalam bidang sosial dengan menggunakan sumber daya yang terdapat di lingkungan masyarkat secara efisien dan efektif. Berbicara mengenai manajemen maka akan membawa serta fungsi manajemen yang antara lain dikemukakan oleh Weinbach (1994), yaitu :

  1. Perumusan tujuan
  2. Pengorganisasian usaha-usaha kesejahteraan sosial
  3. Komunikasi baik vertikal maupun horizontal, formal atau informal, internal maupun eksternal
  4. Penyediaan fasilitas
  5. Mencari, menggali memobilisasi dan memanfaatkan sumber/potensi
  6. Evaluasi kegiatan usaha kesejahteraan sosial[2]

Manajemen seringkali diartikan secara berbeda dalam berbagai level dan bidang kegiatan. Manajemen dapat diartikan sebagai seperangkat fungsi khusus yang dijalankan oleh orang dalam seting pekerjaan yang ditujukan untuk meningkatkan produktivitas dan pencapaian tujuan organisasi (Weinbach, 1994:11). Dalam seting pekerjaan sosial berarti bahwa para pekerja sosial yang berfungsi sebagai manajer berupaya untuk membangun dan mencapai suatu lingkungan kerja optimal yang kondusif bagi efisiensi penyediaan pelayanan yang efektif bagi klien. Dengan demikian pemahaman akan manajemen dari suatu organisasi pelayanan menjadi begitu penting, dalam rangka mencapai efektifitas pelayanan sosial yag diberikan.

Dalam dekade terakhir ini, khususnya dalam dua puluh lima tahun terakhir, banyak perkembangan secara administratif dalam bidang bisnis dan pekerjaan sosial yang saling-silang. Tantangan terkini dalam pekerjaan sosial adalah memadukan prinsip-prinsip efisiensi manajemen bersama dengan hubungan manusia dalam memberikan pelayanan manusia yang efektif. Manajemen berorientasi bisnis menekankan proses perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), dan pengarahan (directing) dalam rangka meningkatkan dana memperbaiki pelaksanaan dan hasil suatu organisasi. Dalam pekerjaan sosial, proses yang sama tersebut dapat digunakan untuk memperkuat pelaksanaan badan pelayanan dan untuk meningkatkan pelayanan[3]. (Skidmore, p.17).

Sedangkan proses manajemen dalam organisasi pelayanan sosial tidak jauh berbeda dengan proses yang dilakukan oleh organisasi lainnya. George Tery mengemukakan fungsi-fungsi manajemen yang terkenal dengan sebutan POAC (Planing, Organizing, Actuating and Controlling). Sedangkan para penulis manajemen lainnya ada yang hanya menggunakan planning, organizing dan controling saja. Namun begitu, sebagaimana dikemukakan oleh Robert Weinbach (p. 17) bahwa “all the list suggest the effort of a manager take a active role in shaping various aspect of the work environment”. Artinya kesemua fungsi managemen tersebut ditujukan agar manajer memiliki peran aktif dalam mempengaruhi lingkungan kerjanya.

Selanjutnya menurut Thomas Wolf (1990:289-297) organisasi non-profit atau organisasi pelayanan manusia diatur dan dikelola dengan baik secara sungguh-sungguh pada berbagai bidang. Sebagian dari keberhasilan yang diperoleh dewan dan stafnya yaitu komitmennya terhadap suatu proses untuk mengevaluasi permasalahan dan mengembangkan secara sistematis untuk berbuat yang lebih baik lagi. Hal tersebut dapat dilakukan dengan memperkirakan kekuatan (strengths), kelemahan (Weaknesses), permasalahan (problemsI) dan peluang (opportunities)

Diagnosis kekuatan, kelemahan, permasalahn dan peluang suatu organisasi saat ini meliputi asesmen yang dilakukan pada berbagai wilayah dan mengevaluasi organisasi dari berbagai sudut pandang. Proses tersebut meliputi ajuan pertanyaan mengenai bagaimana sebaiknya mengukur organisasi pada taraf yang ideal. Cecklist berikut ini akan merupakan titik awal yang baik bagi penelahaan (assessment) proses keorganisasian. Menurut Thomas Wolf[4] paling tidak terdapat lima aspek utama dalam penelaahan sebuah organisasi pelayanan manusia (human service organizations) yaitu :

a) Misi, Imej, dan Dukungan

b) Isu Sumberdaya Manusia : Dewan, Staf, dan Relawan

c) Keuangan

d) Aktifitas dan Program

e) Perencanaan dan Evaluasi

Secara rinci ia menguraikan masing-masing aspek utama tersebut menjadi bagian-bagian yang perlu diperhatikan dalam mengelola organisasi pelayanan manusia, yaitu sebagai berikut;

a) Misi, Imej, dan Dukungan Kasus (Mission, image, and Case for Support)

- Misi. Sebuah organisasi yang kuat salah satunya tujuannya adalah relevansi kebutuhan masyarakat yang dilayani sekarang ini serta keperluan (kebututuhan) dewan serta konstituen yang diketahuinya dengan baik.

- Imej. Organisasi sebaiknya terkenal dan dihargai dengan dalam masyarakatnya dan diantara para konstituennya.

- Dukungan Kasus. Organisasi sebaiknya menampilkan suatu sodoran kasus yang mendukung baik bagi klien dan kepada kontributornya.

b) Isu Sumberdaya Manusia: Dewan, Staf, dan Relawan (Manpower Issues: Board, Staff, and Volunteers)

- Dewan. Anggota dewan sebaiknya aktif, memikirkan keseluruhan urusan-urusan organisasi, bertanggung jawab terhadap pengumpulan dana, dan mengikuti perkembangan para stafnya dalam melakukan kegiatan sehari-hari terhadap organisasi.

- Staf. Organisasi sebaiknya memiliki staf yang berkualitas dan terlatih baik yang mampu melakukan tugas kegiatan yang cukup luas. Organisasi seharunya memaksimalkan kekuatan kerta dan sebaiknya kebijakan personalia didokumentasikan yang mencerminkan rasa kejujuran terhadap moral yang baik.

- Sukarelawan. Dalam organisasi yang sangat membutuhkan sukarelawan, setiap individu harus sungguh-sungguh atau dapat dipercaya (be committed), berikan tugas yang jelas, dan perhargaan atas pekerjaan yang dilakukannya.

c) Keuangan (Finances)

- Manajemen keuangan. Keuangan organisasi seharusnya menunjukkan manajemen yang bijak (hati-hati), penyesuaian kelalaian dan pengendalian, dan sistem yang tepat untuk memprediksi dan jalur-jalur penhasilan dan pembiayaan.

- Pendapatan dan pengeluaran. Terkecuali berada pada lingkaran yang tidak biasa, organisasi sebaiknya memperoleh dan menambah uang yang cukup setiap tahunnya untuk membiayai operasi kegiatan.

d) Aktifitas dan Program (Activities and Programs)

- Audit sumber daya. Program-program organisasi sebaiknya memenuhi kebutuhan para konstituen dan masyarakat. Mereka seharusnya teradministrasi dengan baik.

- Posisi. Organisasi sebaiknya menunjukkan akan keuntungan uniknya dengan memanfaat program dan pelayanan-pelayanannya. Hal tersebut sebaiknya dihargai dengan baik pada persaingan yang ada.

e) Perencanaan dan Evaluasi (planning and Evaluation)

- Perencanaan. Dewan dan staf organisasi sebaiknya terlibat dalam perencanaan jangka pendek dan jangka panjang setiap saat.

- Evaluasi. Sistem evaluasi seharusnya mengukur penampilan sasaran dan standar yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Dari waktu-ke waktu, evaluasi sebaiknya menggunakan objektifitas dan profesional ahli dari luar.

Sistem evaluasi proses tersebut di atas memang masih sangat umum, yaitu untuk melihat keseluruhan kinerja suatu organisasi. Dengan demikian persoalan sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan salah satu aspek dalam menilai performa organisasi sosial. Namun begitu sumber daya manusia merupakan faktor terpenting diantara faktor lainnya dalam mengelola organisasi. Pada persoalan mengenai sumber daya manusia maka terdapat tiga komponen yaitu: Dewan, Staf, dan Relawan. Mengenai relawan, sejumlah organisasi amat tergantung dengan kehadiran mereka dan seringkali memanfaatkan tenaga relawan. Sebagaimana dikemukakan oleh Weinbach (1994:110) mengenai kemanfaatan dari keberadaan para relawan dalam pelaksanaan organisasi pelayanan manusia, bahwa;

There are obvious benefit to social work manager in the use of volunteer. The Most obvious of these is that volunteers can perform many jobs at minimal cost. While they are not “free” in the sense that they require supervisory time and are usually reimbursed for some of their expenses (travel, meals, etc), volunteers provide many services, thereby freeing up paid staff to other work.[5]

Jelas banyak sekali manfaat yang diperoleh dan dapat dilakukan oleh manajer pekerjaan sosial, antara lain banyaknya pekerjaan yang dapat dilakukan oleh para relawan, dengan demikian staf pelaksana dapat melakukan kegiatan lainnya. Namun begitu para relawan tetap dalam supervisi setiap waktu dan ada penggantian biaya yang dikeluarkan oleh para relawan.

Satu persoalan mendasar berkaitan dengan perkembangan relawan adalah: Apa yang memotivasi orang untuk secara sungguh-sungguh mencurahkan sumberdaya personal, energi emosional, dan waktu bagi kerelawanan? Pada bagian ini akan dikemukakan mengenai manager relawan dengan dasar teoritis mengenai pemahaman motivasi manusia – untuk mengajak, mendorong, dan memperhitungkan cara-cara orang bertindak, khususnya berkaitan dengan kerelawanan.

Paling tidak terdapat sepuluh alasan mengapa orang mau menjadi relawan, menurut Thomas Wolf (1990:70-71), yakni:

- Sense of self-satisfaction (kepuasan diri)

- Altruism (altruisme, rasa ingin menolong sesama)

- Companionship/meeting people (berkumpul/ bertemu orang)

- Learning about a field (mempelajari sesuatu)

- Creating/ maintaining an organisasi (mencipta atau mengelola organisasi)

- Developing professional contacts (mengembangkan kemampuan profesional)

- Getting ahead in the corporation (memperoleh posisi pemimpin perusahaan)

- Getting training/experience (memperoleh pelatihan / pengalaman)

- Providing entry to a particular organization (memasuki organisasi tertentu)

- Social panache (kepuasan sosial tertentu)

Dari berbagai faktor pendorong dan penarik seseorang menjadi relawan tersebut, nampaknya Wolf tidak bermaksud untuk membuat urutan mengenai faktor mana yang paling dominan orang mau menjadi relawan. Namun begitu beberapa penulis sering mengkaitkan persoalan kerewanan ini dengan sifat altruisme, yaitu sifat untuk membantu atau menolong orang lain yang mengalami kesulitan hidup. Bahkan apabila ditelusuri kemunculan berbagai badan pelayanan sosial selalu tidak terlepas dari dorongan altruistik untuk membantu orang lain.

Dalam Compact Oxford English Dictionary (1991) Altruisme didefinisikan sebagai “devotion to the welfare of others ………as principle of actions. Kata-kata terkenal pertama yang dipergunakan pada abad kesembilanbelas, dan orang melakukan pujian sebagai motivasi disamping perilaku yang tidak mementingkan diri sendiri sebagai sikap kerelawanan sejak itu.

Terdapat hasil penelitian yang mendukung keberadaan altruisme (Myers, 1983). Misalkan, beberapa teori sosiobiologis mengemukakan yakni keuntungan / kemanfaatan evolusioner bagi spesies yang bertindak altruistik. Teori tersebut mendukung terhadap seleksi alam melalui perilaku altruistik. Teori-teori norma sosial telah mengenal dan menyediakan dukungan ilmiah terhadap keberadaan norma tanggung jawab sosial (social responsibility norms). Norma ini mempengaruhi kita untuk siap membantu, menerima bantuan orang, bahkan tanpa imbalan sekalipun.

Flashman and Quick (1985)[6] mengemukakan pendapatnya mengenai altristik ini antara lain :termasuk:

  1. Altruisme merupakan faktor motivasional utama dalam perilaku relawan.
  2. Membuat pembagian antara egoistik dan altruisme secara jelas. Kita perlu menyadari bahwa kita hidup dalam suatu kesatuan sistem dimana kehidupan masing-masing kita saling mempengaruhi kita semua.
  3. Sebagai suatu tanggapan kreatif terhadap banyak tantangan yang dihadapi di dunia, kita memasuki abad keduapuluh akan ditandai munculnya hubungan secara pararel baik dalam altruisme dan aktivitas kerelawanan.

Kerelawanan telah menjadi bagian dari pengalaman kemanusiaan. To volunteer (menjadi relawan) adalah pilihan untuk berbuat dengan sikap rasa tanggungjawab sosial yang seharusnya diakui, tanpa suatu kepentingan nyata yang inging dicapai secara nyata. Menjadi relawan berarti beranjak dari suatu kewenangan mendasar, beranjak dari sesuatu yang diharapkan atau yang tak dapak dihindarkan. Ellis and Noyles (1990) menekankan pentingkanya konsep kemauan (volition) dalam batasan relawan : The choice to act must be without coercion. Budak meskipun tidak dibayar, jelas bukan relawan. Bahkan orang-orang yang masuk dalam daftar angkatan bersenjata tidak termasuk relawan; meski pendaftaran tersebut secara sukarela, di sana tidak terdapat pilihan lain, kurang menguntungkan secara keuangan, dan maksud-maksud tindakan untuk memperoleh keuangan lainnya yang merupakan contoh kerelawanan.

4.5. Manajemen Sumber Daya Manusia (Relawan)

Sebelum berbicara lebih jauh mengenai manajemen relawan maka diketahui terlebih dahulu mengenai batasan dari relawan tersebut. IPPF (International Planned Parenthood Federation), suatu organisasi internasional yang bergerak di bidang keluarga berencana mendefinisikan relawan (volunteer) sebagai orang-orang yang rela memberikan waktu dan kemampuannya untuk kesejahteraan kelompok atau masyarakat tanpa imbalan materi (dalam Munajat, 1996:3). Sedangkan menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh YB. Suparlan dan Manik Wisnu Wardhana (1997:135), diperoleh kesimpulan mengenai segi kualifikasi kepribadian teladan yang sangat khas, yaitu: peka dan peduli terhadap penderitaan orang lain yang dilandasi oleh rasa cinta kasih sesama; terpanggil untuk menolong sesama; rendah hati, dan tulus ikhlas dalam melaksanakan pengabdian; memiliki sifat kesesamaan yang universal serta menghargai harkat dan martabat orang lain..

Berbicara mengenai manajemen relawan akan terkait dengan persoalan manajemen sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia, menurut Gomes (2000:1-2) terdiri dari dua pengertian yaitu (1) manajemen, dan (2) sumber daya manusia. Kata manajemen itu sendiri berasal dari kata kerja to manage, yang artinya mengurus, mangatur, melaksanakan, dan mengelola. Sedangkan Sumber Daya Manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat dalam organisasi, meliputi semua orang yang melakukan aktifitas. Dengan demikian manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan bagian dari manajemen umumnya yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. Sedangkan lingkup MSDM itu sendiri meliputi semua atifitas yang berhubungan dengan sumber daya manusia dalam organisasi, sebagaimana dikatakan oleh Russel & Bernandin bahwa “…all decisions which affect workforce concern the organization’s human resource management function.[7] Beberapa aktifitas yang berhubungan dengan MSDM ini secara umum mencakup :

  1. Rancangan organisasi;
  2. Staffing;
  3. Sistem reward, tunjangan-tunjangan, dan pematuhan;
  4. Manajemen performansi;
  5. Pengembangan pekerja dan organisasi; dan
  6. Komunikasi, serta hubungan masyarakat.[8]

Malayu SP. Hasibuan (2000: 10) memberikan batasan MSDM, adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.[9] Kiggundu (1989), dalam perspektif makro, mendefinisikan MSDM sebagai berikut:

Human resource management … is the development and utilization of personel for effective achievement of individual, organizational, community, national, and international goal and objectives.[10] (Manajemen sumber daya manusia adalah pengembangan dan pemanfaatan personil (pegawai) bagi pencapaian yang efektif mencapai sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan individu, organisasi, masyarakat, nasional dan internasional.

Kedua definisi tersebut melihat konsep manajemen sumber daya manusia dari perspektif yang berbeda, yaitu dari sudut mikro dan makro. Namun begitu kedua definisi tersebut mempunyai tujuan yang sama yaitu efisiensi dan efektifitas pencapaian tujuan dengan memanfaatkan sumber daya manusia. Namun begitu tujuan dan sasaran yang ingin dicapai tersebut tidak mungkin akan tercapai apabila beragamnya sumber daya manusia, yang salah satu kelompoknya adalah para relawan tidak dikembangkan dan dilatih sesuai dengan tujuan dari organisasi tersebut. Dengan demikian pengembangan sumber daya relawan pada suatu organisasi sosial merupakan aspek penting dalam pengembangan organisasi dan pengembangan sumber daya manusia.

4.6. Pengembangan Sumber Daya Relawan

Mengenai pengembangan sumber daya manusia, Bernandin & Russel (1993)[11] mengemukakan cakupan dari kegiatan pengembangan personil dan organisasi yaitu :

F Pengembangan pengawasan/ manajemen;

F Perencanaan dan pengembangan karier;

F Program-program pembinaan/ asistensi pekerja;

F Pelatihan keterampilan, nonmanajemen;

F Program-program persiapan pensiun; dan

F Penelitian-penelitian mengenai sikap (pekerja).

Dalam pendapat tersebut kegiatan atau program-program pelatihan merupakan bagian dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia. Namun begitu selanjutnya kedua penulis tersebut membedakan antara pelatihan dan pengembangan. Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performa pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya, atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya. Istilah pelatihan sering disamakan dengan dengan istilah pengembangan. Pengembangan (development) menunjuk kepada kesempatan-kesempatan belajar (learning opportunities) yang didesain guna membantu pengembangan para pekerja. Kesempatan demikian tidak terbatas pada upaya perbaikan performansi pekerja pada pekerjaannya yang sekarang.[12] Berdasarkan pendapat tersebut maka pelatihan akan berkaitan langsung dengan performansi kerja (kinerja), sedangkan pengembangan (development) tidaklah harus. Pengembangan sumber daya manusia mempunyai cakupan yang lebih luas dibandingkan dengan pelatihan.

Proses pembelajaran terhadap pengembangan sumber daya manusia umumnya dikategorikan ke dalam tiga bidang utama, sebagaimana dikemukakan oleh Leonar Nadler (1984)[13] yaitu:

F Training (learning that is related to one’s present job)

F Education (learning to prepare a person for a different but known job)

F Development (learning for growth of individual but not related to a specific present or known future job)

Pelatihan akan berkaitan dengan suatu pekerjaan tertentu, sedangkan pendidikan pembelajaran untuk mempersiapkan seseorang untuk sesuatu pekerjaan yang berbeda, dan pengembangan pembelajaran untuk perkembangan seseorang tetapi tidak berkaitan langsung dengan kedua hal tersebut diatas.

Terdapat beberapa model sebagai suatu bentuk pelaksanaan pelatihan yang didalamnya terdapat program pelathan dan tata cara pelaksanaannya. Berdasarkan kategori dan jenisa pelatihan lalu ditentukan suatu model pelatihan. Paling tidak terdapat delapan model pelatihan. Masing-masing model memiliki tujuan dan prosedur penyelenggaraan yang berbeda-beda. Secara keseluruhan penting dilaksanakan berdasarkan kebutuhan organisasi/lembaga. Model-model pelatihan tersebut adalah sebagai berikut: [14]

1.

Public Vocational Training (Refreshing Course)

Tujuannya adalah memberikan latihan kepada calon tenaga kerja. Pelatihan dikaitkan dengan kebutuhan organisasi, dan diselenggarakan di luar organisasi/ perusahaan.
2.

Apprentice Training

Latihan ini bertujuan untuk memenuhi kebutuhan arus pegawai baru yang tetap dan serba bisa. Prosedur latihan dalam kelas. Praktik kerja lapangan berlangsung dalam jangka waktu lama, dengan pengawasan terus-menerus.
3.

Vestibule Training (off the job training)

Latihan diselenggarakan dalam suatu ruangan khusus yang berada di luar tempat kerja biasa, yang meniru kondisi-kondisi kerja sesungguhnya. Tujuannya untuk melatih tenaga kerja secara tepat, misalnya karena perluasan pekerjaan. Materi dititikberatkan pada metode kerja teknik produksi dan kebiasaan kerja.
4.

On the job training (Latihan sambil bekerja)

Tujuannya untuk memberikan kecakapan yang diperlukan dalam pekerjaan tertentu sesuai dengan tuntutan kemampuan bagi pekerja tersebut, dan sebagai alat untuk kenaikan jabatan. Kegiatannya terdiri dari membaca materi, praktik rotasi, kursus khusus, penugasan, dan lain-lain. Diperlukan pelatih yang cakap untuk memberikan instruksi, menggunakan siatuasi pekerjaan sebagai tempat memberikan pelajaran.
5.

Pre employment training (Pelatihan sebelum penempatan)

Bertujuan mempersiapkan tenaga kerja sebelum ditempatkan/ditugaskan pada sustua organisasi untuk memberikan latar belakang intelektual, mengembangkan seni berfikir dan menggunakan akal. Materi lebih luas dan bersifat teoritik. Pelatihan diselenggarakan oleh lembaga pendidikan di luar organisasi perusahaan.
6.

Induction training (Latihan penempatan)

Bertujuan untuk melengkapi tenaga baru dengan keterangan-keterangan yang diperlukan agar memiliki pengetauan tentang praktik dan prosedur yang berlaku di lingkungan organisasi/ lembaga tersebut, seperti: kebijakan, peraturan, kesejahteraan sosial, dan hal-hal yang diharapkan oleh atasan dan rekan sekerja.
7.

Supervosory training (Latihan pengawas)

Bertujuan untuk mengembangkan keterampilan sebagai pengawas. Kepada peserta diberikan informasi tentang teori dan penerapan praktis mengenai teknik-teknik pengawasan serta latihan tenaga kerja lainnya.
8.

Understudy Training

Pelatihan inti bertujuan untuk menyiapkan tenaga kerja yang cakap dalam jenis pekerjaan tetentu dengan cara bekerja langsung dalam pekerjaan bersangkutan, memberikan pelayanan sebagai seorang asisten/ pembantu.
9.

Sistem kemagangan (Intership training)

Sistem ini bertujuan menyiapkan tenaga yang terdidik dan terlatih dengan cara menempatkan tenaga yang sedang disiapkan itu sebagai tenaga kerja pada suatu lembaga/ perusahaan selama jangka waktu tertentu dengan bimbingan tenaga ahli dari Balai latihan dan staf para organisasi/ perusahaan tersebut. Peserta seyogyanya telah menempuh pendidikan di kampus.

Dalam praktiknya beberapa model tersebut dapat dipergukan secara simultan, namun juga dapat dipilih salah satu model yang benar-benar cocok dan sesuai dengan sumber daya yang ada dalam organsasi. Kemudian model pelatihan yang dipilih dan diselenggarakan ditentukan oleh fungsi pelatihan, kebijakan ketenagaan, permasalahan dalam organisasi pelayanan sosial, kategori ketenagaan, dana dan waktu yang tersedia. Secara lebih khusus Suzanne J. Lulewicz (1995:92-94)[15] mengemukakan mengenai model-model pelatihan yang umumnya digunakan untuk pelatihan tenaga relawan, antara lain: orientation program, observation, volunteer handbooks and/or manuals, succession/leadership program, mentoring and shadowing program, on the job training, and networking.

Patricia C Dunn (dalam Encyclopedia of Social Work, Volunteer Management, 1995: 2483-2490) melihat bahwa para relawan harus dilatih; disupervisi; dicatat; dievaluasi; dan dibimbing, ketika kegiatannya tidak efektif. Orientasi dan pelatihan berjalan merupakan landasan untuk mempertahankan para relawan secara efektif. Kegiatan-kegiatan tersebut menurut terdiri dari:

a) Orientasi dan Pelatihan

Orientasi terdiri dari pengenalan umum terhadap organisasi, seperti halnya gambaran mengenai misi atau tujuan organisasi, struktur, dan programnya. “Office tour” dan pengenalan bagi relawan yang relevan; adalah penting bagi relawan dikenalkan dengan organisasi yang dimasukinya, tidak sekedar departeman yang menjadi tempat bekerjanya. Mereka akan menjadi jurubicara terbaik bagi organisasi di dalam masyarakat, jadi mereka harus dijaga dengan baik.

Pelatihan adalah proses pembelajaran formal yang diperlukan para relawan dengan menghadiri lokakarya, kursus, seminar, atau pelatihan kerja. Jika relawan belum menyadari akan kebutuhan atau harapan yang mereka ikuti dalam aktifitas kegiatan pelatihan formal selama melakukan wawancara, dengan demikian komitmen mereka harus benar-benar jelas selama masa orientasi tersebut. Jika pelatihan pelayanan disediakan oleh organisasi bagi staf yang dibayar, para relawan juga sebaiknya juga diikutsertakan jika berkaitan dengan pekerjaan atau tugas-tigasnya. Banyak relawan yang sangat berhasrat untuk makin mempertajam keterampilannya atau mempelajari keterampilan-keterampilan baru. Penting untuk dicatat bahwa para relawan meskipun selalu dimotivasi oleh kepentingan tersebut yang kurang menguntungkan daripada mereka, yang mungkin memerlukan bantuan dalam mengubah pandangan mereka mengenai manusia dalam satu hal yaitu kebebasan “isme”, termasuk paternalisme. Melakukan pelatihan yang disediakan membuat mereka dapat meningkatkan pelayanan.

b) Pengakuan dan Penghargaan

Pada tingkat yang lebih luas, pengakuan (recognition) adalah “mata uang” yang organisasi manfaatkan untuk menyatakan apresiasi terhadap pekerjaan relawan dan kritis bagi keberhasilan program. Apresiasi sebaiknya disampaikan secara berkelanjutan. Perhatian dapat diberikan kepada relawan dengan cara-cara yang mudah (kecil) tanpa dipaksakan (terlalu banyak usaha), tetapi dengan sejumlah makna terhadap individu. Pengakuan yang lebih formal dapat dibuat pada peristiwa pemberian penghargaan, saat organisasi umumnya menghargai relawan pada saat makan malam. Piknik, atau pertemuan khusus. Staf (organisasi) yang bekerjasama dengan relawan dalam proses perencanaan kegiatan juga merupakan salah satu pengakuan yang berarti bagi para relawan.

c) Evaluasi Kegiatan Relawan

Para relawan, seperti halnya pekerja yang dibayar, sebaiknya pekerjaanya dievaluasi. Evaluasi adalah suatu penilaian baik terhadap organisasi dan para relawan. Penampilan (kerja) relawan sebaiknya ditinjau secara periodik oleh direktur relawan, pekerjaan supervisor, dan relawan. Peninjau sebaiknya mengukur keseluruhan pekerjaan berkaitan dengan deskripsi kerja dan catatan kehadiran untuk menentukan apakah permasalahan harus diselesaikan atau jika perlu dilakukan pelatihan. Sebelum relawan mengundurkan diri, mereka seharusnya diberikan kesempatan untuk mengekspresikan (perasaannya) kepada direktur relawan mengenai sejumlah persoslan yang memerlukan perubahan atau penyesuaian. Evaluasi juga memberi peluang untuk menunjukkan apresiasi terhadap pelayanan relawan.

Para relawan akan menjadi tidak efektif dalam pekerjaannya dengan berbagai alasan: kesehatan menurun, masalah kepribadian, keterampilan yang tidak mencukupi, kurangnya motivasi, atau terbatasnya waktu. Banyak organisasi dan badan sosial telah menulis arahan dan kebijakan untuk melepaskan para relawan pergi. Banyak kebijakan menunjukkan bahwa sebelum relawan putus kerja, tahapan tertentu perlu dilakukan, sepertihalnya melakukan pembicaraan dengan relawan mengenai permasalahan penampilannya, melatih relawan kembali, atau menugaskan relawan pada posisi yang lain. Perhitungan preventif semisal pengecekkan latar belakang, memperjelas deskripsi kerja, dan evaluasi penampilan secara teratur dapat mengurangi kejadian-kejadian yang tidak efektif dari kegiatan relawan.

Lebih jauh Suzanne J. Lulewicz[16] mengemukakan mengenai jenis strategi yang dapat dilakukan dalam pelatihan relawan antara lain:

ü Buzz group

ü Brainstroming

ü Guided discussion

ü Discussion groups

ü Lectures

ü Lectures-discussion

ü Case studies

ü Role-playing

ü Exercise

ü Questions and answers

ü Demonstrations

ü Panels

ü Debates

Semua model dan strategi pelatihan tersebut, tujuan akhirnya tidak lain adalah untuk mencapai tujuan lembaga atau organisasi yang bersangkutan. Tercapainya tujuan lembaga atau organisasi hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada organisasi tersebut. Artinya yang ingin dicapai adalah kinerja dari tenaga kerja dan kinerja organisasi. Sedangkan artinya dari kinerja itu sendiri Suyadi Prawirosentono (1999:2) mengatakan bahwa kinerja atau performansi adalah “… hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika”[17]

Apabila dikaitkan dengan keberadaan tenaga relawan pada suatu badan pelayanan sosial, jika berdasarkan konsepsi tersebut, maka kinerja relawan juga akan menentukan kinerja dari badan pelayanan sosial tersebut. Hal sejalan dengan apa yang dikemukan oleh Suyadi Prawirosentono (1992:3), terdapat hubungan yang erat antara kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance). Dengan kata lain bila kinerja para relawan, staf pelaksana dan anggota dewan baik, maka kemungkinan besar kinerja organisasi pelayanan sosial akan baik jika mempunyai keahlian yang tinggi, bersedia bekerja dengan imbalan yang disepakati atau upah yang sesuai, mempunyai harapan masa depan yang baik.

Selanjutnya pelatihan yang efektif akan tergantung pada program manajemen suatu organisasi. Beberapa aspek penting yang perlu diperhatikan dalam membuat pelatihan relawan yang efektif antara lain terkait dengan bagaimana proses perekrutan relawan, proses wawancara pada saat perekrutan, seleksi dan penempatan relawan, ada tidaknya ‘job descriptions’, serta analisa kebutuhan relawan.

Alasan mengapa para relawan dibutuhkan harus jelas sebelum para relawan didaftar (masuk daftar). “Recruiting before designing jobs is rather like trying to dance before the music begins”(Wilson, 1976. p.10)[18]. Faktor kunci dalam mendisain pekerjaan adalah menentukan hubungan pekerjaan tersebut dengan missi organisasinya. Pekerjaan relawan sebaiknya telah terseusun dalam struktur organisasi; hal ini hampir sama dengan pekerjaan lainnya dalam organisasi. Beberapa hal perlu disiapkan dalam mendisain pekerjaan antara lain.

a) Deskripsi Pekerjaan (job descriptions)

Deskripsi posisi relawan sebaiknya berisikan informasi sebagai berikut:

F Tugas-tugas yang akan dilakukan oleh relawan

F Waktu yang dibutuhkan untuk posisi tersebut

F Posisi seseorang kepada siapa relawan bertanggungjawab

F Siapa yang memberi tugas resmi

F Kualifikasi (pendidikan dan keterampilan-keerampilan khusus)

F Jenis pelatihan yang butuhkan (latihan kerja atau secara formal)

F Manfaat, jika ada (misalkan, uang ongkos penggantian, makan gratis, atau tiket gratis pada kegiatan tertentu).

F Deskripsi pekerjaan yang baik adalah tidak rumit dan berbelit tetapi jelas dan tepat.

Deskripsi pekerjaan adalah penting untuk alasan tertentu. Pertama, mereka memberikan informasi yang dibutuhkan relawan untuk membuat keputusan. Kedua, hal tersebut memperlihatkan kepada para relawan bahwa pekerjaan tersebut penting dan organisasi menanganinya secara serius. Ketiga, memperjelas hubungan antara relawan dengan staf yang dibayar.

b) Perekrutan Relawan

Alat perekrutan yang terbaik adalah progran relawan yang istimewa dan pekerjaan yang penuh arti bagi relawan. Perekrutan sebaiknya direncanakan dengan hati-hati dan sebaiknya didalamnya telah ditentukan sumbe-sumber relawan yang baik, jika mencari mereka, pesan-pesan yang akan memotivasi mereka untuk bergabung, dan permudah cara-cara bagi mereka. Wilson (1976) menyarankan bahwa perekrutan sebaiknya terarah secara khusus pada audiens yang sesuai yang benar-benar tertarik dan prioritas terbaik disesuaikan dengan kebutuhan program; misalkan, bantuan perawatan jangan dianggap seperti di sebuah klub bisnis dan wanita profesional. Meskipun perekrutan bertarget khusus, demi keberhasilannya yang disesuaikan dengan lingkungan saat ini, usaha-usahanya harus diarahkan pada spektrum yang lebih luas secara geografis, jenis kelamin (jender), usia, ras, dan kelompok ekonomi. Usaha-usaha tersebut dapat dibantu oleh badan-badan sosial tertentu seperti Badan Koordinasi Kegiatan Kesejahteraan Sosial (BKKKS), Pusat Kegiatan Relawan (PKR) — kalau ada, Direktur Relawan pada Badan-badan sosial, serta lainnya.

Setelah proses perekrutan maka dilakukan tahap selanjutnya adalah tahap penyeleksian dan kemudian dilakukan dengan penempatan para relawan pada posisi pekerjaan yang sesuai dengan kualifikasinya.

c) Seleksi dan Penempatan Relawan

Jika organisasi ingin memberi manfaat dari pelayanan para relawan dan para relawan kepuasannya meningkat, para volunter dan pekerjaannya harus benar-benar cocok. Wawancara merupakan metode utama yang digunakan untu membuat keputusan tersebut. Deskripsi pekerjaan menetapkan tuntutan posisi yang dibutuhkan. Direktur relawan dan supevisor relawan menentukan seberapa baik dekripsi kerja dan relawan benar-benar sesuai.

Wawancara terstruktur untuk memudahkan penempatkan kerja yang sesuai, tetapi selain itu juga memberi kepada relawan peluang untuk memahami pekerjaannya dan memutuskan apakah hal tersebut merupakan seseuatu yang diinginkannya atau mampu mengerjakannya. Bentuk pertukaran tersebut akan menghantarkan pada suatu penentuan motivasi, aspirasi, dan tujuan-tujuan relawan untuk pekerjaan dan seharusnya memfasilitasi penugasan relawan berdasarkan informasi tersebut. Wawancara sebaiknya terencanakan di masa depan dan dalam kondisi seting yang nyaman. Pewawancara semestinya obyektif, terbuka dan bersahabat; membangun hubungan yang hangat sejak awal; serta mencatat hasil wawancara, menyimpan informasi rahasia. Jika relawan tidak dapat ditempatkan, informasi mengenai dia mungkin dikirimkan, tentunya dengan ijinnya, ke biro relawan atau badan kerelawanan. Seorang relawan yang tidak cocok atau sesuai pada suatu badan sosial biasanya akan tidak cocok pula pada badan lainnya.

Suatu proses pengembangan sumber daya relawan, sejak awal pihak manajemen perlu mempertimbangkan bagaimana relawan tersebut direkrut, diseleksi dan ditempatkan, serta terdapatnya deskripsi pekerjaan yang jelas bagi para relawan. Jenis dan strategi pelatihan pun akan sangat terkait dengan proses tersebut.

4.7. Kesimpulan

Keberadaan relawan hampir tidak apat dipisahkan dengan keberadaan organisasi pelayanan sosial, sehingga untuk mengkaji persoalan kerelawanan maka perlu dipahami terlebih dahulu sifat dan karakteristik dari organisasi pelayanan sosial itu sendiri. Artinya pengelolaan organisasi pelayanan sosial perlu memperhatikan prinsip-prinsip manajemen, yaitu manajemen pelayanan sosial. Pada prinsipnya konsep mengenai manajemen organisasi pelayanan sosial tidak jauh berbeda dengan manajemen lainya; yang membedakannya adalah tujuan dan sasaran yang ingin dicapai dari organisasi tersebut.

Selanjutnya relawan sebagai salah satu sumber daya manusia yang sangat potensial dalam pelaksanaan kegiatan pelayanan sosial dari suatu organisasi pelayanan sosial. Potensialitas relawan itu sendiri dapat dilihat dari ciri, sifat, dan motivasi relawan untuk berkiprah di bidang pelayanan sosial. Besarnya potensi yang dimiliki relawan ini membuat posisi-peran mereka dalam kegiatan pelayanan sosial menjadi penting. Persoalannya adalah apakah dengan keberadaan relawan dalam organisasi pelayanan sosial maka tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan dapat tercapai?

Pengembangan sumber daya manusia, dalam hal ini tenaga relawan, menjadi begitu penting. Jenis dan strategi pengembangan sumber daya relawan, dengan demikian juga perlu dipertimbangan. Di dalam pengembangan sumber daya relawan itu sendiri antara lain mencakup pengakuan dan penghargaan, pendidikan dan pelatihan, serta bentuk lainnya yang ditujukan untuk pengembangan diri relawan. Namun begitu jenis dan strategi pengembangan tersebut dipengaruhi pula oleh keputusan manajemen berkenaan dengan proses perekrutan relawan, gambaran pekerjaan (job description), serta pemilihan dan penempatan para relawan dan lainnya.

Dengan demikian untuk melihat bagaimana jenis dan strategi pengembangan sumber daya relawan, khususnya berkaitan dengan pendidikan dan pelatihan yang pernah mereka ikuti, serta pengaruhnya terhadap performansi kerja relawan perlu memperhatikan beberapa aspek tersebut.

———————

DAFTAR PUSTAKA

Connors, TD., 1995. The Volunteer Management Handbook. John Wiley & Sons, Inc. (Hal.:12-35)

Jones, A. & May, J.Working in Human Service Organizations. Longman. (hal,:5-23)

Encyclopedia of Social Work, 1995. 19th Edition, Book third, NASW Press. (Hal,:2483-2490)

Faustino Cardoso Gomes, 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Andi Offset-Yogyakarta.

Fine, Seymour H., 1990.Social Marketing, Promoting the Causes of Public and Nonrofit Agencies. Allyn and Bacon-Boston. (Hal,:167-169, 272-274)

Friedlander W., 1965. Concept and Methodes of Social Work. Prentice-Hall., Inc. Englewood Cliffs, New Jersey.

Ginsberg & Key, 1995. New Management in Human Services. 2nd Ed. NASW Press, Washinton DC. (Hal,:233-243)

Hasenfeld, Y., 1992. Human Services as Complex Organizations . Sage Publication, Inc. USA. (Hal,:47-65)

——————, 1983. Human Service Organizations. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey. (Hal,:1-11)

Kotler, P. & Roberto E.L; 1989. Social Marketing, Strategies for Changing Public Behavior. The Free Press-New York. (Hal,;172-173)

Malayu S.P Hasibuan, 2000.Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Bumi Aksara-Jakarta.

Nanang M., 1996. Kerelawanan, PKBI. (Hal,:1-22)

Oemar Hamalik, 2000. Pengembangan Sumber Daya Manusia: Manajemen Pelatihan Ketenagakerjaan Pendekatan Terpadu. Penerbit Bumi Aksara-Jakarta

Skidmore, Rex A., 1995. Social Work Administration, Dinamic Management and Human Relationships. 3rd Ed. Allyn & Bacon. (Hal,: – )

Suyadi Prawirosentono, 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia: Kebijakan Kinerja Karyawan, Kiat membangun Organisasi Kompetitif Menjelang Perdagangan Bebas Dunia, Edisi Pertama, BPFE-Yogyakarta.

Weinbach, Robert W. The Social Worker as Manager, Theory and Practice. 2nd. Ed. Allyn & Bacon. (Hal,:110-115)

Wolf, Thomas, 1990. Managing a Nonprofit Organization. Prentice Hall Press, New York. (Hal,:59-80)

Majalah:

Non-Profit Management & Leadership, Vol. 1 number 2 Winter 1990, Jossey-Bass Inc. Publisher

Makalah:

Kerelawanan dan Perkumpulan Keluarga Berencana Indonesia, Kumpulan Makalah, 1984, PKBI.

Penelitian:

YB. Suparlan & Manik WW, 1997.Kualifikasi Kepribadian, Kemampaun Teknis Pelayanan, Sumbangan Nonteknis Pelayanan, Durasi, dan Dampak Pengabdian Relawan Sosial Teladan, Suatu Penelitian Kualitatif di Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta, Depsos-BPPKS Yogyakarta.


[1] Terjemahan bebas dari L. David Brown & David C. Korten, 1991;”Working More Effectively with Nongovernmental Organizations’, dalam Samuel Paul & Arturo Israel, Nongovernmental Organizations and the World Bank, Cooperation for Development, The World Bank.

[2] Robert W. Weinbach, 1994, The Social Worker as Manager, Theory and Practice; 2nd Edition Allyn and Bacon; hal.:11

[3] Skidmore, Rex A., 1995; Social Work Administration, Dinamic Management and Human Relationships. 3rd Edition: Allyn & Bacon. Hal. 17-18.

[4] Thomas Wolf, 1990, Managing a Nonprofit Orgnization. Prentie Hall Press, New York; hal; 290-294.

[5] Robert W. Weinbach, 1994, The Social Worker as Manager,Theory and Practice, 2nd Edition Allyn & Bacon

[6] Dalam Patricia C. Dunn, 1995; Volunteer Management; Encyclopedia of Social Work 3, 19th Edition, NASW.

[7] Dalam, Faustino Cardoso Gomes, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Andi Offset Yogyakarta, hal.3-4.

[8] Ibid. Hal.4

[9] H. Malayu Hasibuan, 2000; Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Bumi Aksara-Jakarta, Hal. 10.

[10] Dalam Faustino Cardoso Gomes, 2000; hal 4-5.

[11] Ibid. hal.5

[12] Ibid. hal 197-198.

[13] Dalam Suzanne J. Lulewicz, Training and Development of Volunteers, The Volunteer Management Handbook, Edited by Tracy Daniel Connors, 1995 by John Wiley & Sons, Inc., hal.83.

[14] Dr. Oemar Hamalik, 2000; “Pengembangan Sumber Daya Manusia, Manajemen Pelatihan Ketenagakerjaan”, Penerbit Bumi Aksara-Jakarta. Hal.:20-22.

[15] Suzanne J. Lulewics, Training and Development of Volunteers, dalam The Volunteer Management Handbook, Edited by Tracy Daniel Connors, 1995 by John Wiley & Sons, Inc., hal. 92-94.

[16] Ibid.hal.93-94.

[17] Drs. Suyadi Prawirosentono, M.B.A, 1999; “Kebijakan Kinerja Karyawan” Edisi Pertama, BPFE-Yogyakarta.

[18] Dalam Patricia Dunn, 1995. Volunteer Management, Encyclopedia of Social Work 3, 19th NASW Press, hal. 2486-2487

Category: Artikel | RSS 2.0 | Give a Comment | trackback

24 Komentar

  • Informativer Artikel, vielen Dank.

  • Gute Infos hier, vielen Dank. Ich schaue in Zukunft gerne nochmal hier vorbei.

  • This may be off-topic, but how about changing the layout every now and then? Maybe not if it won’t look right, but I just get tired of seeing the same thing all the time. My own computer has about 1000 wallpapers that randomly rotate every 15 minutes, lol. Adult ADD I guess. Good post though, thanks.

    Mary Fisher
    Billabong shirts

  • Thanks for the nice post…

  • you welcome….

  • Wonderful insight:-)

  • Great stuff – Many thanks for putting up that information, I believe that it pretty much answers my question.

  • my friend just told me about this excellent website. I am going to email it to others. Thanks…

  • Thank you soooooooooooooooooo much for the article this is exactly what I needed today.

  • I loved it . Will definitely be writing about this post. don’t worry , i will credit you and your blog , if you don;t mind.

  • Excellent and very thoughtful post! I really appreciate the time and effort you put in every single one of your posts, and finally decided to drop a comment on one of them! I’ve shared your site with my other blogger friends, and subscribed so hopefully you do the same for me.

    Good luck on your blog, and feel free to comment and subscribe to my blog as well when you get a chance: Make Money Online with Dino Vedo.

    Thanks so much, and lets stay connected and maybe share some ideas, do some guest posts, and get us both some more traffic and backlinks!

    All the best,
    Dino Vedo

  • i found this site via yahoo and glad to find information you provide in your posts. Btw your sites broken using chrome

  • Thank you for your article.Really thank you! Cool.

  • All I can say is keep it up. This weblog is indeed important inside a time when every person just wants to talk about how quite a few persons someones cheated on their wife with. I mean, thank you for bringing intelligence back for the internet, its been sorely missed. Excellent things. Please maintain it coming!

  • Go back and forth scientific plan of travel insurance is what suits for me for the type of work I have. I’m a swimmer and environmentalist.

  • Heh I’m literally the only comment to this incredible post.

  • I liked reading your blog ~ thanks for posting such good material.

  • Nice post! I want to subscribe this blog, but I don’t know how to do, can anybody give me a hand?

  • Well, I just want to let you know I like your site.

  • An impressive blog post, I just emailed this onto a fellow coworker who was doing a brief searching on this. And he believe it or not bought me a drink due to the fact I found it for him, so thank you. :) So let me put that another way: Thanks for the treat! But yeah, Thanks for spending the time to write about this, would love seeing more on this topic. If possible, as you gain expertise, would you mind updating your blog with more info? It is extremely helpful for me. Large thumb up for this perspective!

  • enjoy reading your post. great.|Great article, thank you very much!|Really nice and impressive blog i found today.|Nice Information.. Thx for sharing this

  • I’m really impressed with your writing abilities as well as with the structure in your blog. Is this a paid subject matter or did you modify it your self? Anyway keep up the excellent quality writing, it is rare to peer a nice weblog like this one nowadays..

  • THANKS FOR YOUR POST…WE WAS VERY HELPFUL

Leave a Reply

  • JURUSAN KESEJAHTERAAN SOSIAL

    ================================ VISI: Menjadi Pengelola Pendidikan Tinggi Pekerjaan Sosial yang Mengembangkan Pendidikan, Penelitian, dan Pengabdian Kepada Masyarakat yang Berbasis Kewirausahaan Sosial dan Memiliki Keunggulan Kompetitif MISI: 1. Bidang Pendidikan: Mengembangkan dan melaksanakan Kurikulum Pendidikan Tinggi Pekerjaan Sosial yang berbasis kompetensi, antisipatif terhadap perkembangan dan kebutuhan masyarakat dan teknologi global. Menyelenggarakan Proses Belajar Mengajar (PBM) bagi mahasiswa dengan terus mengembangkan metode dan media yang efektif dan efisien sesuai dengan kebutuhan kurikulum pendidikan yang dikembangkan. Meningkatkan kualifikasi dan kompetensi dosen, melalui peningkatan pendidikan dan pelatihan. Mengembangkan jiwa “social enterpreneur” mahasiswa, baik melalui kegiatan kurikuler (praktikum) maupun ekstrakurikuler (kegiatan Program Kreatifitas Mahasiswa dan kegiatan-kegiatan organisasi kemahasiswaan), untuk membentuk mahasiswa yang kreatif, inovatif, dan mandiri, dengan tetap berpijak pada ilmu pengetahuan, keterampilan, dan etika pekerjaan sosial. 2. Bidang Penelitian Melakukan kegiatan penelitian untuk menunjang proses belajar mengajar dan pengabdian kepada masyarakat melalui upaya membangun dan mengembangkan Laboratorium Kesejahteraan Sosial. 3. Bidang Pengabdian Kepada Masyarakat Mengembangkan berbagai kegiatan pengabdian kepada masyarakat melalui Laboratorium Kompetensi Kesejahteraan Sosial sebagai wahana pembelajaran sivitas akademika.